我が国唯一の国際ブランドで、会員数、加盟店、売上高とも国内の銀行系クレジットカードでは最大手です。これまで蓄積してきた資源を活用して、事業を多角化しています。ジェーシービー（JCB）は、61年に旧三和銀行を中心に複数の都市銀行の出資で設立されました。同社は、海外旅行がブームになり始めた80年代に海外進出を目指し、81年から世界各国に現地法人を作って海外拠点網を拡大し、85年には海外でのクレジットカード発行を開始しました。87年には、海外ネットワークが100カ所の国や地域にまで広がりました。JCBの海外展開は、海外旅行ブームだけが原因ではありません。80年代前半、国際ブランドのVISAグループに住友クレジット（現三井住友カード）、マスターグループにユーシーカード、ディーシーカード、ミリオンカード（現UFJニコス）がそれぞれ属しており、国際化を展開していたからです。「海外でも使える」というキャッチフレーズがクレジットカード業界で流行しました。「日の丸ブランド」のJCBは、VISA、マスター、アメックスの国際ブランドに対抗して独自の国際ブランド作りを目指すという、あえて困難な道を選んだのです。また、国内展開においては、地銀など地域金融機関がDCカードやUCカードなどのサブブランドとフランチャイズ（FC）契約を結んだのと同様に、JCBもFC展開を広げていたので、業容拡大のためには海外に活路を見出す時期でもありました。
一九七一年八月十五日に当時の米国大統領ニクソンは、?ドルと金の交換の停止、?一律一○％の輸入課徴金の賦課、?対外援助一〇％削減、などを骨子とする経済政策を発表した。これを日本ではニクソンショックと呼んでいる。この経済政策に対応して、主要国は一時的に変動相場制へ移行した。同年十二月にワシントンのスミソニアンで開かれた会議において、?米ドルの対金切り下げを含む多国間通貨調整（日本円は1ドル三〇八円へと切り上げ）、?為替変動幅の拡大（上下各一％から二・二五％へ）が合意された。しかし、このスミソニアン体制も長くは維持できず、ドルの切り下げにもかかわらず米国の貿易赤字はむしろ拡大した。ドルの切り下げとは、ドルの外国通貨で測った価値を引き下げることをいう。例えば、一ドル三六〇円を１ドル三〇八円に変更すれば、ドルは円に対して切り下げられたことになり、逆に、円はドルに対して切り上げられたことになる。
会社は、さまざまな商品やサービスを提供し、市場を拡大させることで成長を遂げていきます。しかし、取引している先が必ずしも皆、成長期にある将来有望な会社ばかりとは言い切れないのが実際のところです。会社にも、人間が生まれてから老いるのと同様のライフサイクルがあります。主力としている商品・サービスの例を考えてみましょう。今までに無い、新製品を開発したとき、それが社会に受け入れられるかどうか微妙な時期を最初に迎えます。それは会社が迎える最初のハードルだということができるでしょう。これがいったん世の中に受け入れられ、継続的な取引先群が出来上がると成長期を迎えることになります。そして需要がピークを迎えやがて飽和点に達すると成熟期になり、このとき商品開発や多角化を怠ると会社の衰退期、あるいは急減期といった下降線を辿ることになるのです。すべての会社がこのどこかのライフサイクルに属していると考えられます。もう少し視野を広げてみると、会社という個別の単位だけではなく、業種というセミマクロの単位でもライフサイクルがあることに気づくでしょう。取引先の会社が、そのどこに位置しているのかを把握しようとする姿勢が大事です。